Au Salon des maires, la figure du « maire-employeur » s’est imposée comme l’un des thèmes majeurs des échanges. À l’approche des municipales de 2026, de nombreux élus rappellent que diriger une commune signifie aussi piloter une administration publique, assumer des responsabilités sociales et juridiques et comprendre des mécanismes RH souvent complexes. Alors que paraît l’édition 2025 du guide « Le maire, employeur territorial », les maires en poste partagent leurs conseils à ceux qui porteront pour la première fois l’écharpe tricolore.

Comprendre dès le départ l’ampleur de la responsabilité d’employeur

Le Salon des maires a montré que nombre de futurs élus n’ont pas pleinement conscience de la dimension managériale et administrative qu’implique le mandat municipal. Être maire, rappellent les intervenants, ne se limite pas à signer des arrêtés ou à défendre un projet politique : c’est aussi diriger des équipes parfois nombreuses, évaluer des situations de travail, assumer la sécurité des agents, piloter les carrières et arbitrer des choix budgétaires influencés par la masse salariale. Les premiers mois du mandat sont déterminants, car c’est souvent à ce moment que les élus découvrent la réalité quotidienne des services. Plusieurs maires évoquent le même « choc de fonction », celui qui survient lorsque tombent les premiers dossiers disciplinaires, les demandes de formation, les situations de tension interne ou les difficultés liées à un absentéisme structurel. Les futurs maires doivent se préparer à endosser un rôle qui engage leur responsabilité personnelle, car les obligations légales en matière de santé, sécurité et organisation du travail ne peuvent être ignorées ou déléguées sans contrôle.

Installer un climat de confiance au sein de l’administration municipale

Beaucoup d’élus présents au Salon insistent sur une priorité absolue : restaurer ou renforcer la confiance entre le maire et les agents. Daniel Level, maire délégué de Fourqueux et président du CIG Grande Couronne, rappelle que le dialogue social doit être posé dès le début du mandat, sans posture verticale ni précipitation. L’écoute, la compréhension du fonctionnement des services et la reconnaissance du travail des agents forment le socle d’une relation durable. Selon lui, un maire qui arrive avec des idées préconçues ou qui cherche à imposer immédiatement des changements brusques risque d’altérer les équilibres internes. Les agents, qui incarnent la continuité du service public, observent attentivement la méthode de travail du nouvel exécutif. Les premiers échanges, les premières réunions et les premières décisions structurent un climat qui marquera les six années à venir. Les maires expérimentés recommandent de multiplier les rencontres informelles, de visiter les services, de comprendre les contraintes des métiers et de s’appuyer sur les cadres territoriaux qui assurent le fonctionnement quotidien de la collectivité.

Piloter une stratégie RH cohérente pour soutenir le projet politique

Le rôle d’employeur ne se limite pas à gérer des situations individuelles. Il engage une vision globale, une stratégie RH capable d’accompagner les ambitions politiques du mandat. Les responsables du CNFPT et des centres de gestion, très présents cette année sur le Salon, rappellent que les choix initiaux en matière de recrutement, d’organisation des services, d’encadrement et de formation conditionnent la capacité de la commune à mener à bien ses projets. Une administration en tension, un service technique sous-dimensionné ou une absence d’anticipation des départs à la retraite peuvent ralentir durablement la mise en œuvre du programme municipal. À l’inverse, un maire qui structure clairement ses priorités, délègue de manière fonctionnelle et s’appuie sur des directeurs experts gagne en efficacité et en lisibilité. Les élus expérimentés soulignent également que la stratégie RH doit intégrer une dimension budgétaire réaliste, car la masse salariale représente souvent l’essentiel des dépenses de fonctionnement dans les communes.

Un rôle encore sous-estimé mais central dans la réussite d’un mandat

Les échanges au Salon convergent vers une même conclusion : la fonction de maire-employeur reste insuffisamment connue du grand public, mais elle constitue l’un des leviers décisifs de réussite d’un mandat municipal. Les élus rappellent que la qualité du dialogue avec les agents, la stabilité des services et la clarté des objectifs internes influencent directement la qualité du service rendu aux habitants. La modernisation de l’action publique locale, la transition écologique, l’amélioration du cadre de vie ou la tranquillité publique ne peuvent être portées sans des équipes mobilisées et une organisation claire. Le futur maire devra donc accepter que son mandat se jouera à la fois sur la scène politique et au cœur de la machine administrative. Pour beaucoup d’élus rencontrés sur le Salon, c’est même là que se joue l’essentiel : un maire qui maîtrise son rôle d’employeur maîtrise aussi son territoire.